Мар
10
2011

Гарри Бэквит (Harry Beckwith) «Продавая незримое»

О Гарри Бэквите.

Гарри Беквит является основателем компании Beckwith Advertising and Marketing. Он работал с четырьмя из 100 лучших американских предприятий сферы услуг, девятью фирмами, входящими в рейтинг 500 наиболее успешных компаний журнала Fortune, и многими менее крупными начинающими компаниями и венчурными товариществами. Выпускник Стэнфордского университета, член Phi Beta Kappa, в прошлом творческий руководитель одного из наиболее уважаемых рекламных агентств Америки, обладатель премии «Effie» Американской ассоциации маркетинга, Беквит также читает лекции в университетах Миннесоты и св. Томаса в Миннеаполисе, где он живет со своей женой Сьюзан и детьми Гарри, Уиллом, Коулом и Купером

О книге Гарри Бэквита (Harry Beckwith) «Продавая незримое».

Аннотация от издателя:

«Маркетинг услуг — одна из наиболее сложных сфер профессиональной деятельности.

Вы не можете дотронуться до основного товара своей компании, услышать его или увидеть… Тогда как же его продать, стимулировать сбыт, увеличивать число продаж? Книга Гарри Беквита, основанная на двадцатипятилетнем опыте работы автора с тысячами профессиональных бизнесменов, доносит до читателей маркетинговые знания через рассмотрение практических примеров работы как крупных компаний, таких как Federal Express и Citicorp, так и небольших частных предприятий. Книга лаконична, увлекательна и содержит сотни практичных и легких для реализации приемов и стратегий, которые используются в сфере маркетинга услуг.

Книга ориентирована на специалистов в области маркетинга услуг, а также студентов и преподавателей экономических вузов»

 

Примечения от авторов настоящего блога:

1.Далее по тексту приводится тезисная выжимка основных мыслей Г.Бэквита, сформулированная авторами настоящего блога.

2. Черным цветом обозначены разделы из книги Г.Бэквита.

3. Курсивом выделены прямые цитаты из указанной книги.

4. Вашему вниманию предлагается первая часть Че-версии книги Г.Бэквита «Продавая незримое».

5. Приятного ознакомления!

 

Предисловие.

Бэквит: «Мы не можете увидеть их, так как же их продавать?

В этом вопросе кроется основная проблема сферы услуг. Впервые я обнаружил это 14 лет тому назад, когда мне в первый раз пришлось придумывать рекламное объявление об услуге. Услуга — это не товар. И, соответственно, я не мог продемонстрировать ее ревущей на виражах в Биг Сюр, изящно накинутой на плечи Синди Кроуфорд или подаваемой на тончайшем фарфоре. Я не мог показать услугу, потому что услуги невидимы. Они представляют собой всего лишь обещание того, что кто то выполнит определенную работу.

Ну и как прикажете продавать это

 

Введение.

По Бэквиту качество услуги является главной проблемой в маркетинге услуг. Основой маркетинга услуг является позиционирование предприятия, понимание потребностей клиентов и их поведения, реклама и презентация услуги.

Гарри Бэквит считает, что исследованию сферы услуг уделяется слишком мало внимания, в то время как большинство компаний работают в этой сфере. В рейтинге 500 ведущих компаний журнала Fortune таких 60% и более.

Автор книги считает, что основу экономики составляет сфера услуг, в которой не применимы модели маркетинга товаров.

Бэквит подчеркивает мысль о том, что потребитель услуги не может пощупать, оценить услугу. Неопределенность цены, другие факторы настораживают, а значит -  вызывают у клиента чувство неуверенности и страха. Покупая услугу, клиент не получает никаких гарантий, а только растущую неуверенность.

Технологию предоставления качественной услуги сложно наладить, т.к. услуга – это серия разнородных и растянутых во времени действий. «Никакой гений, к примеру, не смог бы разработать технологию, позволяющую выпускать исключительно качественную рекламу в печати». Но именно этим следует заняться с самого начала.

«Таким образом, в сравнении с товарами услуги похожи на плохо закрепленные пушки, катающиеся по палубе корабля и способные в любой момент отправить его на дно. Бедняга капитан не чувствует, что контролирует ситуацию, и бедный потребитель зачастую испуган не меньше, чем он».

Товар, как товар. Потрогал, получил, воспользовался, отложил в сторону. Плохо предоставленная услуга, в отличие от проданного товара, воспринимается как личная обида.

«Ваш маркетинг должен начинаться с ясного представления о страхах потребителя»

Новый маркетинг — больше, чем способ делать что то, это образ мышления. Он начинается с понимания отличительных особенностей услуги — ее невидимости и неосязаемости — и особенностей потенциальных потребителей и пользователей этой услуги: их страха, нехватки времени, зачастую нелогичных путей, которыми они приходят к принятию решения, важнейших стимулов и потребностей, определяющих их поведение.

Неправильное представление о маркетинге услуг.

Через всю свою книгу автор проносит мысль о том, что в маркетинге услуг главным является качество услуги. «Первым шагом в маркетинге услуг является сама услуга»

Мир в ожидании.

Бэквит считает, что услуги в современном мире оказываются плохо. «Уилл Беквиз, десяти лет от роду, сумел выразить это коротко и точно: «Слишком часто от этих услуг тошнит».

Эффект Лейк Уобегон: завышенная самооценка.

«Наша иллюзия собственного превосходства так широко распространена, что психологи придумали ей специальное название. Они называют ее «эффектом Лейк Уобегон» — по названию вымышленного города из популярного радиоспектакля по сценарию Гаррисона Келлера. В Лейк Уобего не «женщины сильные, мужчины привлекательные, а все дети обладают способностями выше среднего уровня»

Пусть ваши клиенты устанавливают ваши стандарты

«Спросите себя, кто устанавливает для вас стандарты качества — ваша отрасль, ваше эго или ваши клиенты?»

Плохие новости: вам придется конкурировать с Уолтом Диснеем.

«Компания, которая не попытается дотянуться до растущих стандартов, должна готовиться к небольшой революции и массовому исходу потребителей. Не обращайте внимания на предрассудки, существующие в вашей отрасли, берите пример с Disney World»

Эффект бабочки.

Эффект бабочки постоянно наблюдается в сфере услуг. Важной бывает каждая деталь. Эффект в сфере услуг может быть долгосрочным. «Маленькая причина может привести к огромным последствиям».

Бабочка по имени Роджер. Ошибка Рождера и успех для отдела костюмов универмага Dayton. О том, что к каждому клиенту нужно найти подход, что ему нужно услужить. Автор призывает: «Будьте Роджером и нанимайте Роджеров. Машите крылышками»

Ошибка открывает перед вами новые возможности.

Не стоит опасаться ошибок, воспринимайте их как новую возможность. Принимайте удар на себя и покажите клиенту: «Вы важны для нас, сейчас мы всё исправим». По Бэквиту: «Большие ошибки открывают перед вами большие возможности»

Создание рекламы — лакмусовая бумажка бизнеса.

Чтобы понять, насколько качественна у вас услуга, придумайте ей рекламу. Если не возникнет идей – меняйте что-то в своей услуге.

Взлет и падение Delta Airlines. 1985 1995.

Маркетинг – это не только высочайшее обслуживание, но и хорошее качество услуги.

Бэквит рассуждает: «Delta сконцентрировала все свое внимание на обслуживании клиентов. Никто не мог сравниться с ней в качестве обслуживания. Но именно эта концентрация привела авиакомпанию на край гибели. Да, обслуживание — это сердце предприятия сферы услуг. Но одного сердца недостаточно для жизнеспособности организма. Маркетинг — мозг предприятия сферы услуг. Если отказывает мозг, то скоро откажет и сердце»

Быть лучшим или быть другим?

Мысль о том, что работая над услугой, нужно стремится не быть лучшим из лучших, а поступать по-новому, иначе. «Не думайте о том, как сделать что-то лучше. Думайте о том, как сделать это иначе».

Первое правило при планировании маркетинга.

Первое правило планирования маркетинга по Бэквиту – всегда начинайте с нуля, а не с того места, где вы были год назад. «Какой бы вопрос вы себе ни задали, вам следует непрестанно следовать первому правилу планирования маркетинга».

Возможная услуга.

Автор приводит интересную мысль про этапы эволюции производства товаров. На примере автомобилестроения. Первый этап – удовлетворение минимальных потребностей. Второй этап – удовлетворение скрытых потребностей клиентов. Обратная связь с клиентами. Третий этап – предвосхищение потребностей. Работа воображения. Удивляйте своих клиентов.

«Большинство услуг застряли сейчас где то на середине второго этапа. Многие из фирм — в особенности многие из профессиональных служб — по прежнему находятся на первом или втором этапе. Каждая компания, занимающаяся предоставлением услуг, должна стремиться к третьему этапу, именно там находятся известность, слава и ваша доля существующего рынка.

Создавайте возможную услугу, не останавливайтесь на том, в чем нуждается или чего требует рынок. Создайте то, что очарует его»

Даже ваши близкие друзья не скажут вам этого.

Мысль Бэквита о том, что если вы сплоховали, то клиенты вам об этом не скажут. Пока вы не спросите их об этом.

Но они будут говорить за вашей спиной. Бэквит считает, что опрос мнений клиентов о качестве предоставляемых услуг лучше проводить сторонними организациями, а не внутренними службами.

Зачем нужен опрос?

По мнению автора книги люди хорошо реагируют на опросы мнений. Это сигнализирует им о высоком уровне обслуживания. «Во время недавно проведенного опроса один из респондентов сказал: «Этот опрос — хороший ответ на вопрос, почему я использую эту компанию. Они всегда ищут способ еще лучше обслужить меня».

Принцип Леттермана.

История с телеведущим о конфузе с симпатичным политиком. Мысль Бэквита о том, что лучше всего проводить опросы в живую, а не письменно. Т.е. не давайте людям заполнять анкеты самостоятельно.

Откровенно говоря: опрос по телефону.

Общение по телефону раскрепощает людей. Телефон позволяет узнать мнение людей, показать им насколько важно их мнение для фирмы. «Как правило, только 40 процентов людей откликаются на письменный опрос. (На самом деле количество ответов может быть еще меньше.) При устном опросе вы зачастую получаете почти стопроцентную реакцию».

Один вопрос, который никогда не следует задавать.

Никогда не спрашивать у клиентов, что им не нравится в компании и предлагаемых услугах. На мой взгляд – спорная позиция.

Целевые группы не работают. Согласно Бэквиту целевые группы не работаю, т.к. подавляют индивидуумов. А ведь потребности удовлетворяются каждого по отдельности.

Маркетинг — это не отдел. Маркетинг компании – это не только стратегия, но и каждый продавец. В компании не должно быть отдела маркетинга, но каждый сотрудник должен его олицетворять. «Большая часть японских компаний вообще не имеет никакого отдела маркетинга, потому что они верят, что каждый в компании является частью ее маркетинга»

Маркетинговая близорукость.

Это неспособность людей охватить взглядом всю картину своего бизнеса. Чтобы избежать близорукости – нужно приглашать стороннюю компанию для мониторинга ситуации.

«Мой друг Джеффри Мур, консультант высокотехнологичных компаний и автор книг «Переход через бездну» и «Внутри торнадо», так описывает эту близорукость, когда говорит о своей работе с компаниями Силиконовой долины: «Вы приходите в офис руководителя компании и беседуете с президентом. Выходя, вы замечаете, что у него расстегнута ширинка. Вы ничего не говорите и отправляетесь к директору отдела продаж. Вы замечаете, что его ширинка тоже расстегнута.

Затем вы отправляетесь навестить Джоан. Приятно поболтав с ней, вы поднимаетесь, чтобы уходить, и замечаете, что и у Джоан ширинка тоже не застегнута.

Вы уходите, пишете свой отчет и возвращаетесь, чтобы представить его. Вы начинаете его словами: «Леди и джентльмены, у нас здесь проблема с ширинками».

Все поражены. «Как он об этом догадался?» — думают они. Это кажется глубокой проницательностью.

Очень большую часть того, что при консультировании компании воспринимается как глубокая проницательность, составляет простое указание на то, что любой в компании мог бы заметить сам, если бы только все они сохранили способность к ясному видению».

Тяжело увидеть целостную картину своего бизнеса. Обратитесь за посторонней помощью»

Туннельный эффект.

Когда компании замыкаются в себе и своих внутренних проблемах, и не спрашивают мнения потребителей. Это называется «туннельный эффект»

Начните с себя и своих подчиненных.

Повторение мысли Бэквита о том, что маркетинг начинается с каждого сотрудника.

Какого цвета парашют вашей компании?

«Неважно, каким бизнесом вы заняты, скажите: что вам удается лучше всего?

Ричард Боулз, автор книги «Какого цвета ваш парашют?» (What Color is Your Parachute?) рекомендует каждому ищущему работу начать с ответа на этот вопрос.

Каждое предприятие, планирующее свое будущее, также должно ответить на вопрос: «Что нам удается лучше всего?»

Чем вы на самом деле торгуете?

«Когда то люди, работающие в ресторанах быстрого обслуживания, считали, что они продают пищу. Потом появился McDonald’s, и выяснил, что на самом деле люди покупали не гамбургеры. Они покупали впечатления». Бэквит предлагает спросить клиентов, что собственно они покупают у нас?

Чего не знает большинство специалистов.

По мнению автора книги, заблуждением многих компаний является то, что клиенты покупают у них специальные знания. «То, что вы продаете, — это отношение к клиенту. И в большинстве случаев именно на это вам стоит обратить самое пристальное внимание»

Кто он, ваш клиент?

Андрей часто чувствует свою ненужность и неуверенность. У Елены семь кошек, которых она назвала именами гномов из «Белоснежки».

Андрей любит футбольный клуб Спартак своего восьмимесячного сына.

Елена хотелось бы иметь больше времени.

Андрею хотелось бы, чтобы дела у него шли лучше.

Елене хотелось бы смеяться так же часто, как она это делала, когда ей было двенадцать.

Андрею хотелось бы лучше чувствовать свою связь с другими людьми и с жизнью вообще.

Елене хотелось бы больше узнать о вас и быть уверенной в том, что она может вам довериться.

Андрей больше всего на свете стремится к одной вещи. Он хочет, чтобы его ценили.

«Прежде чем пытаться удовлетворить пожелания «клиента», поймите и удовлетворите пожелания человека»

С кем вы на самом деле конкурируете?

Бэквит подчеркивает мысль, что в маркетинге преобладает позиция о конкурентной борьбе. Он считает такую позицию неприменимой для сферы услуг. Автор книги высказывает интересную мысль о том, что в маркетинге услуг не следует поддаваться острой конкуренции, а следует работать на удовлетворение потребности клиентов. Критика соперников/плохой сервис выводит клиента вовне рынка услуг, побуждает его обойти агента по недвижимости, например.

«Ваш истинный конкурент часто находится по другую сторону прилавка. Учитывайте это при планировании»

Нанесите им удар там, где их нет.

«Лучшая стратегия военных действий — это победа без сражения», — сказал столетия назад Сунь цзы, и Wall Mart и бухгалтерская фирма McGladrey &Pullen последовали его совету и добились успеха, используя практически одинаковую стратегию. …Проблема с «конкурентной стратегией» состоит в том, что она побуждает вас формировать свой рынок по традиционным конкурентным правилам. Эти правила навязывают вам ту же структуру, систему и рынки, что и у ваших конкурентов, в то время как лучшей стратегией будет последовать совету Сунь цзы.

Идите туда, где никого нет»

Преимущества быстрой адаптации.

Нужно быстро адаптировать под себя новые технологии. Не спать!!!

«Одна за другой отрасли сферы услуг адаптируются к новым технологиям. Те компании, которые адаптируются быстрее, легче достигают компетентности, справляются с начальными трудностями и осознают выгоды новой технологии. Те, кто адаптируется, учатся и используют свои навыки как огромное преимущество в конкурентной борьбе. Они устремляются к новым вершинам, пока остальные отстают, платя за ошибки, которые адаптировавшиеся компании уже давно преодолели, использовав их для приобретения полезного опыта».

Автор книги дает практический совет: на предприятии должен быть человек, который будет следить за технологическими достижениями. При этом предлагается ответить на несколько вопросов:

- Опережаем ли мы все предприятия нашей отрасли с точки зрения технологии?

- Не отстаем ли мы в технологии от предприятий сферы услуг и компаний приблизительно того же размера?

- Все ли мы делаем сегодня для того, чтобы и через два года опережать всех в области технологии?

- Внимательно ли мы изучили все возможности, предоставляемые новыми технологиями для улучшения обслуживания и роста нашего предприятия?

Изучите ваши точки соприкосновения.

Бэквит призывает следить за точками соприкосновения с клиентами. Нужно производить хорошее впечатление на всех этапах предоставления услуги. Это ответ на звонок, это визитка, это офис и многое другое.

Жизнь похожа на школу.

Интересная мысль от автора о том,  что работа после университета  – это «школа», когда нужно уметь нравится остальным. Маркетинг услуг – это состязание в популярности.

Приз зрительских симпатий.

О том, что в сфере услуг люди остаются школьниками, ищут впечатлений. Победа в маркетинге услуг находится в чувственной зоне, не в компетенции и особых знаниях. «В маркетинге и продаже услуг логические причины, по которым вы должны были бы стать победителем, — ваши компетентность, совершенство, талант — лишь дают вам возможность вступить в игру. Победа завоевывается чувствами, а чувства связаны с привлекательностью».

Заблуждение: вы знаете, что готовит будущее.

Мысль Бэквита о том, что не стоит предсказывать будущего, эксперты очень часто ошибаются. Люди вообще не умеют предсказывать.

«Если математика непредсказуема, а прогнозы бессильны даже в такой области, как погода, в которой действуют определенные физические законы и поддающиеся измерению величины (и для которой, кстати, впервые была разработана теория хаоса), то уж тем более невозможно предсказать развитие человеческих отношений».

Автор предлагает планировать исходя из нескольких возможностей одновременно.

Заблуждение: вы знаете, чего вы хотите.

Вторая ошибка планирования по Бэквиту: люди часто заблуждаются в том, чего действительно желают.

«Означает ли это, что вам вообще не следует ничего планировать? Отнюдь. Это просто означает, что любой, кто занимается планированием, должен начать его с осознания трех идей:

Во первых, примите как данность ограниченные возможности планирования. Не считайте, что, поместив восемь умных людей в одну комнату и дав им всю необходимую информацию, вы автоматически получите хорошие результаты. Компания Ford собрала в плановую комиссию восемь умных людей, а получила «Эдсель»*.

Во вторых, самое ценное в планировании — вовсе не его конечный результат, т.е. сам план. Главная ценность планирования заключается в самом процессе, в том исследовании и обсуждении, которые ему сопутствуют.

В третьих, не планируйте будущее, планируйте, какие люди будут его определять. Выдающиеся люди, чьи взгляды в целом совпадают с вашими, будут принимать правильные решения по ходу дела не потому, что они будут следовать плану, а потому, что обладают необходимыми навыками для принятия этих решений»

Заблуждение: главное — стратегия.

Бэквит считает, что нельзя много ожиданий возлагать на стратегию. Тактика может определить исход дела более эффективно. Автор ссылается на Гай Кавасаки, который признал, что компьютеры Macintosh появились в результате определенной стратегии: «Готовься, пли, целься».

Тактика играет большую роль. Хватит строить только стратегии. «Сделай что-нибудь!»

Заблуждение: надо придумать лучший продукт.

Мысль автора книги о том, что энтузиазм влияет очень сильно на успех дела. Формула успеха: правильные тактические действия+энтузиазм=успех

Заблуждение: время для этого еще не пришло (заблуждение «Каменного колеса»).

Бэквит полагает, что не следует слишком долго выжидать с выходом товара на рынок, что рынок иногда требует решение именно сегодня. Так автором критикуется выжидательная тактика.

«Хорошая идея сегодня почти всегда лучше, чем лучшая идея — завтра. Сделайте это немедленно. Бизнес некрологи полны названий компаний, которые выжидали»           .

Заблуждение: терпение — это добродетель (правило акулы).

Автор призывает к действию. Приводится аналогия с движением акулы.

Заблуждение: надо мыслить разумно (принцип краба).

Бэквит призывает мыслить неразумно и подчас – глупо. Умники могут загубить дело уже при планировании. «Мыслите неразумно»

Заблуждение относительно науки и научных данных.

«Ничто, сказанное на деловой встрече, не может сравниться по силе с любым утверждением, начинающимся со слов «Как показывают исследования…». Это связано с тем, что слово «исследование» подразумевает нечто научное. Но не существует точной науки, описывающей человеческое поведение. Так называемые социальные науки представляют собой, в лучшем случае, набор проверенных опытов общих наблюдений».

О том, что аура научности зачастую дурит людей. ЧЕ-мнение: Мне вспоминается реклама про зубную пасту – «клинически проверено» и многое другое.

«Сегодня даже люди, занимающиеся точными науками, признают, что их исследования с каждым днем становятся все менее точными. А «неточные» науки вообще имеют мало общего с наукой, даже когда они предлагают глобальные обобщения, подкрепленные внушительными цифрами.

Не доверяйте «фактам». И не подходите к планированию как к точной науке. Планирование — это неточное искусство»

Заблуждение относительно рабочих групп.

Бэквит во второй раз бросает тень на эффективность рабочих групп. Он считает, что великие идеи рождаются иначе….

Заблуждение относительно памяти.

«Мы плохо помним, мы оглядываемся назад и видим то, чего там и тогда никогда не было. Доказывая свою точку зрения, мы ссылаемся на событие, которое в реальности происходило иначе, чем нам запомнилось».

Заблуждение относительно опыта.

«Делая выводы, мы склонны к излишним обобщениям. Мы хотим определить для себя безопасную почву и общие принципы действия. И поэтому мы решаем, что звезды в рекламных роликах не приносят успеха, что люди не любят юмора, — можно привести еще десятки примеров масштабных выводов, сделанных из совсем незначительных событий.

Чему на самом деле учит нас наш опыт? Гораздо меньшему, чем мы думаем. А то, что, как нам кажется, мы вынесли из своего опыта, может заставить нас отказаться от стратегии или тактики, которая была, по меньшей мере, на 90 процентов правильна.

Относитесь к опыту с разумной осторожностью»

Заблуждение относительно уверенности. Мы часто уверенны в своем бизнесе и замыкаемся в этом. Бэквит спрашивает: «Вам хорошо известны некоторые вещи, касающиеся вашего бизнеса: «Наши клиенты готовы заплатить определенную цену. Прямой маркетинг по телефону не действует на эту аудиторию. Наши клиенты не станут платить за повышение качества, даже если бы мы могли его достигнуть». Все это вам прекрасно известно.

Но правда ли это?»

О записке в кармане: «Возможно, он прав». Бэквит призывает не быть уверенным в чем-то очень рьяно. В 15% мы ошибаемся. А может и чаще.

Заблуждение: совершенство есть совершенство.

Автор указывает на частое заблуждение, что нужно стремиться к совершенству. Наилучшее находится на ступень ниже, чем хорошее, чем своевременное хорошее.

Заблуждение: неудача есть неудача.

Не стоить замыкаться на неудачах. Очень многие из нас совершают ошибки. Ради одной великой победы может потребоваться совершить множество ошибок.

Заблуждение относительно экспертной оценки.

Бэквит призывает не уповать на экспертов. Никакой прошлый опыт не может помочь. Эксперт – лишь компетентный человек, который дает свою точку зрения.

Заблуждение относительно авторитетов.

Автор призывает не принимать на веру мнение лидеров. Лидерам нужно уметь слушать.

Заблуждение относительно здравого смысла.

Здравый смысл не всегда работает. Часто люди ошибаются в предпосылках, на которых основаны наши выводы. Бэквит приводит пример ошибки Бургера Кинга и его проигрыша перед Мк Дональдсом.

«Не здравый смысл вдохновлял создателей новаторских предложений нашего века — персональных компьютеров, мобильных телефонов, ночной доставки и многих других. Все эти идеи порождены вдохновением». Так случается, что разум и логика уступает место вдохновению. Надо только верить!

Заблуждение относительно судьбы.

О позитивном мышлении и что не следует уходить в фатализм.

 

(продолжение следует во второй части Че-версии…)

Оставить комментарий

Вы должны быть авторизованы для того, чтобы оставить комментарий.